如何与代理商进行有效指标沟通
绩效下达原则
SMART原则构成
1.绩效指标必须是具体的（Specific）
2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）
3.绩效指标必须是可以达到的（Attainable）
4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）
思考与讨论
日常工作中，你和代理商下指标，你是怎么沟通的呢？
你在招商过程中，又是怎么沟通的呢？
如果你拿一个高指标，你怎么和合作商老板沟通？
你是直接告诉他指标吗？
还是让他自己先报？
你会分析他过去的业务数据吗？（比如客单产，续费率，人效等）如果我们要用数据支撑我们的业绩指标是可达成的？
你会看哪些数据？
如果我们要用数据支撑我们的业绩指标是可达成的？你会看哪些数据？
愚者分享（例如产品是余额加会员的销售模式）：
1）如果代理商续费率提升10%有没有可能，如果有可能，可以增加多少利润？
2）如果把会员余额比例提升500块钱，约增加多少利润？
3）会员金额提升20%利润能增加多少？
4）销售实现工具化管理，人效能提升一单吗？
5）代理商人数增长20%有没有可能。
6）加强客服团队，将客户消耗单产提升30%有无可能？
举例：下个月服务线会员全部涨价了，运营的同事分析了一下，虽然打包了站外余额，但是我们利润反而有增长。（数据分析）
答：先从宏观上对比行业竞品没错，更多的是微观上的方法论，怎么让合作商老板认为这个指标可以达成。
案例讨论：
1、指标下达如何沟通
案例：人数一样多，下的指标却不一样，甚至人数少的下的比人多的团队指标要高？团队颇有怨言！
愚者分享：
渠道经理不光给老板下指标，还要教会老板如何给团队下指标。
首先销售是分级的，例如：S1季度月均做2万，S2季度月均做3万，S3季度月均做4万，正常下达的指标，不光根据人的数量，还要根据人的质量（级别）。你有3个S3就是月度指标12万，你有3个S2月度指标就是9万。如果团队在3个S2，2个S3组成，那么月度指标就是9+8=17万。
人员的级别越高，代表成本越高，所有承担的责任就应当越高，按级别下达任务相对比较客观公平，科学。但是实际上厂商给到代理商的指标可能会高出现有团队的能力，这个时候指标怎么下？
一方面要让合作商加速招人，另一方面把指标结合激励政策去做，比如上述那个团队正常的指标可以做到17万，那么17万是保底指标，还可以再下个B指标20万，C指标25万，一旦达成B和C指标，就要给予团队相应的奖励政策，当然完成不了A指标的要给予处罚。
同样如果是客服团队，也可以按照这个指标下达任务。渠道经理在沟通的时候，一方面需要技术手段，另一方面得懂背景，懂业务现状。
2、销售力增加如何沟通。
案例：某代理商共有20号销售力（其中有4个主管），某渠道经理给这个代理商下达如下任务。在下个季度末，再增加4个主管和20号销售力。
这个指标下达有什么问题？
愚者分享：
- 不具体，核心是销售力，但是主管指标让代理商老板蒙了，不知道先招主管还是先招员工，主管可不好招啊。
- 不可衡量，容易被代理商忽悠，结果是20个销售力，没有讲清楚是不是转正的员工，20个人容易，可能一周后就走了一半。
- 新指标可以达到，但是老团队人不能流失，这个没有说清楚
- 20个人目标。需要几个人事协助，怎么干，谁为结果负责，要有奖惩。
- 20个人不能等到季度末再检查，要给时间进度，第一个月5个，第二个月到15人（以此类推）
总结
- 在渠道工作中，我们树立讲真话的文化。
- 如果没有互动，这个沟通就不是有效的。
- 顶不住压力就会变得平庸，强者都是在压力下成长的。
- 首先做一个正直善良的人，再次要学会沟通。
- 不做甩锅型渠道经理，“指标是大区总下的，我也改变不了”。
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