引子：

       上一篇《SaaS创业者困境剖析及突围之道 （1）》我们讲了SaaS业务目前遇到的问题以及困境剖析，并给出应对的建议思路：控制成本，聚焦产研、客户第一；聚合盟友，广泛覆盖，深耕市场！

       这一篇我们从销售视角进一步分析SaaS业务的行业特点、渠道扩张的难点，并就如何通过渠道模式破局和突围给出针对性思路。

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       我们先从销售视角看看SaaS业务有哪些特点：

       1、产品复杂，销售人员的招聘和培养、客户购买和使用过程均需要大量的信息沟通和异议消除；

       2、从卖产品到卖产品+服务（解决方案），如何让服务价值得到体现和变现比简单销售产品更难；

       3、客户KP较多，购买和使用均涉及多个部门和多个角色，不同立场和不同利益的碰撞和协同，增加销售难度和使用难度；

       4、客户端来看，买单的是老板，使用的是一线人员，新签和续费都需要反复沟通；

       5、厂商端来看，卖产品的是销售，帮助客户用产品的是交付和客户成功人员；承诺的是前者，兑现的是后者；内部信息传递和承诺兑现始终面临挑战；

       6、KA产品客单价高，但是大部分客户定制要求多，研发投入大，签单和交付周期长；而SMB产品虽然相对好卖，但是客单价低、购买频次低，且交付和使用的成本并不低；

       7、行业发展快，各类产品百花齐放，但职场中人才匮乏，尤其是懂客户成功和运营的人才更少；

       8、国内中小企业对于SaaS的认知较少，大部分客户仍停留在平台模式等传统的互联网思维，并且习惯性数据封闭；

       9、销售难度较大又造成销售人员人效偏低，收入不高，从而进一步制约了整个人才市场的发展和繁荣；

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       再进一步看看相比其他业务的渠道体系而言，SaaS业务建渠道要面临的难点和挑战：

       1、市场中成熟的SaaS行业代理商公司极少，传统的大厂代理商看不上SaaS的盈利模式；

       2、SaaS产品的商业模式往往需要较长时间才能盈利和做大规模，代理商公司普遍耐心有限，资金实力有限，能够和厂商一起坚持做下去的少之又少；

       3、目前市场上的大部分代理商公司都是销售型或者资源型的，对于SaaS产品的交付服务和客户成功缺少经验和认知，既没有相应人才也没有收费能力；

       4、SaaS行业渠道管理人才同样面临短缺问题，市场上现有大部分人对于SaaS业务和其他行业的差异缺少正确认知，对于帮助代理商建立客户成功能力缺少重视和赋能；

       5、大部分SaaS公司创始人都是技术或产品背景，对销售管理和商业合作缺少经验和认知，商业化容错率较低；同时对于代理商公司的多元性和渠道管理的复杂性没有心理准备，刚开始对渠道产出盲目乐观，一遇到困难又容易消极悲观；

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       综上，SaaS业务产品销售和使用的复杂性比其他产品要高很多，同时在客户生命周期的全过程都要真正做到客户第一。只有客户成功了，产品才有价值，销售才有价值，SaaS公司和代理商的合作才有价值。因此针对SaaS公司的渠道建设，我们需要在常规渠道管理的基础上更加关注以下方面：

       1、将渠道模式提升为公司战略层面来推进：

       大家可以观察一下身边的企业，很多老板认为渠道只是销售体系的一个分支，所以看待渠道问题的时候总是从“术”的角度去思考，试图通过各种各样的管理动作就能实现渠道体系的业绩产出。这一点从很多公司的组织架构里也可以看出来，一般渠道管理团队的负责人都是总监职级，在他们上面还有销售vp和负责商业化的VP或者COO等，在公司老板和渠道负责人之间经常会隔着三四层汇报关系，这就导致老板们脑海里和眼睛里都只关注业绩结果，而没有整体渠道战略的概念，不会把渠道模式上升到“道”的层面去思考，聊的最多的就是销售策略、管理动作、考核指标和任务完成率等，和渠道整体规划有关的问题很少能在公司战略层面得到讨论。

       但我们必须要承认一点：渠道模式是厂商和代理商之间的合作，并不仅仅是渠道经理和代理商之间的事儿，是甲乙双方两个公司之间的合作。SaaS业务的渠道合作，在厂商内部会牵涉到很多部门的参与和配合（例如售前支持、交付团队、客户成功、客户服务、市场部、培训部、销售运营、销售监察、BI、财务部、法务部等），因此既不能朝令夕改、只关注短期目标，也不能指望仅仅依靠渠道部人员就能调动公司层面的各种资源。

       SaaS公司要想通过渠道体系完成客户生命周期全链条的服务创造，一定是在公司层面的高度来制定整体渠道战略，并由渠道管理团队主导执行，其他协同部门配合推进的。

       2、比关注销售更关注客户成功：

       SaaS业务的本质是伴随客户生命周期创造价值，通过帮助客户成功来获得商业价值。这一点和互联网行业的其他产品都有很大差异，目前广泛存在的各种代理商公司，普遍是以销售业务为主的。因此在代理商的选用育留各个环节中，SaaS厂商的渠道管理人员都要带着客户成功的思维去落地，招商要选有客户成功团队的，培训和考核也要同样重视客户成功的相关能力和指标项，要从上到下，从考核到赋能，全面引导和赋能代理商重视客户成功能力的建设，指导代理商真正理解SaaS业务的特点，真正做到客户第一。

       3、加强渠道赋能：

       SaaS业务在国内市场整体尚处于起步阶段，代理商意识和能力不足是普遍存在的客观现象。要想通过渠道模式快速覆盖市场并服务好客户，SaaS厂商不能指望代理商自己慢慢成长，更不能当甩手掌柜，不能把产品代理权给出去以后就等着坐享其成。厂商的销售、交付、培训、客成等各个团队都要主动承担责任，要把代理商作为自己的能力输出途径，要积极、主动赋能，要把合作伙伴从单一的销售型代理商向综合性服务商推进，要一起研究和精进帮助客户成功的各种方法！

       4、制定合理考核：

       目前大部分SaaS厂商的代理商考核还是以销售业绩为主要指标，对SaaS业务的其他指标考核很少，例如交付率、活跃率、续费率、增购率等；按照代理商业务的发展阶段来看，3个月以下的新代理商可以重点抓销售指标，超过3个月的代理商就一定要抓交付率和活跃率，超过6个月的代理商要关注增购率，超过九个月的一定要抓续费率了，只有这样代理商才不会在一年以后发现白忙活一场；这个考核的过程是痛苦的，因为每一个指标的提高都意味着人力成本和管理精力的投入，但是至少一年以后代理商才会真正意识到这些指标的重要性，也才会真正理解SaaS业务的精髓。

       另一个问题就是返利模式的选择，针对以上分析的SaaS业务诸多特点，再次建议大家搭建渠道体系的时候选择“返佣”模式，而不是“压货”模式，具体原因不再赘述，大家可以参考公号第四篇文章《双赢思维——聊聊渠道战略中的“道”和“术”》中提到的返利模式部分内容。

5、统一思想：

       SaaS业务是个苦活、慢活、累活，这一点相信大部分SaaS从业者都有认知了，但是在管理渠道体系的时候，厂商却很容易急功近利：一味要求代理商快开单、多开单，却忽略了代理商客户成功等团队的建设和赋能。最终会发现起步很快，但也很快就出现瓶颈，因为只重视销售业绩的结果就是客户续费率越来越低，最后导致客户数量入不敷出、业绩停滞不前。因此厂商首先要有正确的思想准备和业务节奏，并通过各种方式传递给代理商。厂商和代理商要高度统一思想，要打呆仗、打硬仗、服务好每一个客户，要对代理商多赋能多培养，不急功近利，不杀鸡取卵。

小结：

       SaaS业务搭建渠道体系虽然很难，但却是当前资本和市场环境下最有效的商业化扩张途径。一个齐心协力、稳步前进的渠道体系也是SaaS厂商未来市场竞争中最坚实的壁垒和护城河，正所谓：得渠道者得天下！