渠道管理策略的成功落地和顺利执行，需要一个积极向上、作风优良的渠道管理团队来保障和实现。

       上一篇我们聊了渠道管理年底复盘的前两部分：渠道政策的制定和优化、代理商年度会议的组织和召开。

       今天我们聊聊在年底这段时间，渠道管理团队该做哪些复盘动作，如何提高团队战斗力、凝聚力，让渠道管理团队的专业能力和业务规模同步提升。

三、团队盘点和人员调整

       管理的价值在于将有限的资源发挥最大的价值。毫无疑问，渠道管理人员是渠道体系中最宝贵的资产，如何进行团队盘点和人员调整，是管理者在年底最重要的工作之一。下面从绩效面谈、晋升调薪、人员调整和轮岗三个方面来展开分享。

       1、绩效面谈：

       绩效面谈的准备：人员档案（包括职级、薪资、过往履历）、阶段性工作产出（亮点和问题）、期初目标、个人优劣势分析等

       这些材料准备的过程也是管理者进一步了解每一个员工的过程，做到心中有数，才不会在绩效面谈的时候说些官话套话，才不会被员工驳得哑口无言。

       绩效面谈的维度：业绩结果、过程表现、价值观、个人成长、团队协作；

       判断一个人的好与坏，成长与进步，需要从多个维度来综合评估：既要和其他人做横向对比，也要和他自己过往的历史成绩做纵向对比；既要看当下的贡献，更要看未来的成长性；既要看单兵产出效能，也要看对团队成长的贡献度；既要看业绩结果，更要看人品价值观。

       绩效面谈的目的：对员工个人表现及团队贡献达成认知一致，引导员工对自身成长和不足之处进行思考和复盘，一起讨论和得出下阶段成长方向和提升重点；

       绩效面谈是晋升调薪和人员轮岗等管理动作开展的基础和前提，绩效面谈环节做得好，后面做团队的各种奖惩和调整才有理有据，才站得住脚，才能服众，才能让团队拧成一股劲，而不是各种内耗攀比。

       2、晋升调薪：

       晋升调薪应该贯穿于团队管理的整个过程，而不要只把它当成年底年终的一个管理动作。要想通过晋升调薪真正激励到团队，而不是花钱不落好，至少需要三个环节的构成：晋升调薪的标准要提前公布（让团队每个员工知道努力的方向）、晋升过程的仪式感（晋升评审委员会的运作和价值）、晋升后的结果公布（如何通过结果公布进一步向团队传递管理导向和团队的价值主张）

       晋升调薪的准备工作：在开展晋升调薪工作之前，要根据业绩结果和绩效面谈的校准，对整个团队人员进行九宫格盘点，这个过程需要管理者和hr伙伴一起完成，杜绝基层管理人员一言堂，杜绝团队管理中的拉帮结派现象。

       晋升调薪的原则：重点激励九宫格右上角，资源倾斜给优秀人才，杜绝大锅饭、杜绝平均主义；

       3、人员调整和轮岗：

       人员调整和轮岗的准备工作：

       通过绩效面谈进一步判断人员优劣势及个人成长方向；

       通过九宫格人才盘点对人员的能力和潜力做科学评估，并对团队整体进行分类和排序。

       人员调整和轮岗的目的有两个：一个是个人能力和岗位需求的匹配优化，一个是培养核心人员的综合能力。

       ——先聊第一种情况，渠道体系建设的过程中，因为市场环境的差异性等原因，大概率会出现区域发展的差异性：有的区域需要大量招商，有的区域需要加强管理和赋能；有的区域代理商规模小而数量多，有的区域则是由某个成熟代理商主扛业绩；有的代理商老板性格急躁雷厉风行，有的老板犹豫不决谋定后动。。。不同的情况需要渠道经理工作的重点完全不同，不同风格的代理商老板和不同企业文化的代理商公司需要的渠道经理管理风格也不同。

       大部分渠道经理都不是万能的，虽然岗位职责是一样的，但是渠道经理过往的工作经历，决定了他们更擅长某方面具体的渠道管理工作；他们的管理风格和沟通风格，也决定了有些代理商老板可以合作的很好，而有些代理商老板和渠道经理就是每天火星撞地球，互相谁也看不上眼，更别谈1+1>2的协作产出了；

       以上种种情况，都需要管理者在团队管理的过程中及时了解并全盘考虑。每一个渠道经理和代理商伙伴都是来自不易的，出现问题就要做相应的调整以保证整个体系协作更加高效、内耗更少，而春节前后因为大部分To B业务都会进入一年中最淡季的的一个月，因此天然成为人员轮岗和调整的最佳时机。这个时间窗口做出人员调整，可以在业务压力较轻的情况下给人员磨合和相互了解更多时间和空间。

       大区经理的调整和轮岗除了以上区域问题及代理商问题外，还有团队风格和阶段性工作重点等因素的考虑，以及不同大区经理的能力强项对团队整体能力的加强和提升等考虑，具体到不同的渠道体系和渠道阶段，要综合考虑的点会更多，就不在这里一一展开。

       ——人员轮岗的另一种情况是管理者要有意识地培养和锻炼某些核心人员，帮助他补齐短板，提升综合管理能力。

       大部分渠道经理的特点是销售管理能力较强，但是运营思维、全局战略较差。如果想培养核心人员让他们能够承担更大的责任，建议在合适的时机安排他们到渠道运营岗位进行轮岗，数据分析、培训规划、预算控制、策略制定。。。这些运营思维和全局思维的提升，有助于优秀的渠道经理快速成长为更高级别的渠道管理人员。

       反之亦然，安排优秀的渠道运营人员到一线从事渠道经理工作，也可以帮助他们更好地理解代理商、理解渠道经理的酸甜苦辣。

       有的渠道体系里会出现渠道运营团队和渠道经理团队相互不了解、不理解、甚至渠道运营团队制定的渠道策略被渠道经理团队抵触等现象，有一个核心原因就是渠道运营人员并没有真正理解渠道模式的特殊性，对渠道管理中间出现的各种复杂情况缺少认知和正确的判断。

四、团队年度集训

       渠道管理团队是一个聚少离多的群体，他们大部分时间都在全国各地出差，培训的频次和丰富性都无法跟直销团队相提并论。

       同时，春节前后是To B业务的淡季，一般代理商公司也会放假比较早，春节所在月份的业绩压力是最小的，刚好可以利用这段时间好好修炼内功，让渠道经理团队的专业性得到显著提升。

       一般来讲，年度集训需要包括以下几个方面的安排和组织：

       1、产品培训：

       产品培训是所有培训内容中最基础的，也是最常见的。年度集训与日常产品培训的一个显著差异就是要把培训从单向输入变成从输入到输出的闭环，要把平常没打好的基本功利用集训的方式都补上来。

       产品培训的目的是让所有渠道经理能够对公司的产品了如指掌并能够提炼销售卖点、能够用销售人员听得懂的语言给代理商伙伴输出培训。

       从输入到输出的转换过程是最重要的，所以一般需要设置三个环节来完成和检验培训的效果：产品经理培训输入——书面考试检验学习结果——输出销售培训考验掌握和转换能力（以大区为单位进行第一轮筛选和推荐）

       大部分渠道经理团队的培训都停留在第一个环节就结束了，其实后面两个环节才是产品培训真正的意义所在。

       2、业务培训：

       业务培训和产品培训不同之处在于：产品培训是统一的输入、不同的消化吸收和不同的转换输出，而业务培训从输入端来看就鼓励多元化输入，鼓励大家学习各种好的业务方法，打开思路，博采众长。

       业务培训应该按照从群众中来，到群众中去的思路，通过业绩结果和过程数据挖掘做的好的人和事，管理者帮助他们梳理、沉淀、输出。同时业务培训也是跨体系交流的好机会，可以向直销体系的伙伴们虚心请教，学习他们在销售管理方面的优秀做法和成功经验。

       ——优秀渠道经理分享：招商分享、拓客分享、客户成功团队建设分享、销售过程管理分享、人员招聘和留存分享、代理商异议处理、代理商团队文化建设等；

       ——优秀直销人员分享：早晚会、过程管理、理单复盘、行业拓客、客单价提升等；

业务培训的过程也是挖掘人才、发现人才的过程。

       3、管理培训：

       前面文章中和大家聊过，渠道经理的定位是管理岗，而不是销售岗。渠道经理的业绩产出是要通过驱动代理商公司完成业务目标而达成厂商区域目标的，这一特有的工作方式需要不断提升渠道经理的各种综合管理能力，下面根据渠道经理常见的工作场景，推荐一些针对性较强的培训方向供大家参考：

       非人力资源的人力资源管理、非财务人员的财务管理、多任务并行处理、项目管理、时间管理、高效能人士的七个习惯、非暴力沟通、演讲的方法与技巧等；

这些培训内容专业要求比较高，建议外请专业培训老师来进行培训输入，确保大家学到的理论知识是正确而扎实的。

       4、业务共创：

       大家忙碌一年，利用年度集训的机会进行充分的业务交流。前面三个培训是大量信息的输入过程，而业务共创就是要把这些输入信息进行加工、并输出下一步打法的过程。

       经过产品培训的三个环节闭环，大家对产品功能和卖点的理解更加深刻；通过优秀直销人员和渠道人员的分享，大家学到更多优秀的业务打法；通过专业的管理培训，让大家能够拥有更多管理思维和管理视野。

       业务共创环节要做的是针对公司下一年度的业务目标以及渠道策略进行拆解、找出实现路径、并确定重点计划和重点项目，其实就是OKR中K和R的讨论和确定。这里需要注意的是不同区域的渠道现状不同，因此共创的过程除了统一目标的共创外，也应该增加区域目标达成的主题共创。

       5、考试的组织和奖惩：

       我在以往管理中一直有一个观点：培训和分享是不同的，分享对受众人群没有强制要求，当然初衷肯定是希望大家多学点东西；但是培训对受众人群是有强制要求的，培训内容是开展工作必须要掌握的基础知识，为了最大程度实现这个目的，我们可以采用一定的管理手段。

       ——凡培训必考试，凡考试必奖惩。

       培训的重要性和奖惩的力度相关。

       年度集训除了重要性很高以外，还有一个特殊情况相信大家经常遇到。前面我们反复提到春节所在月份是To B业务的行业淡季，每到这个月份，管理者都会面临一个难题：如何给渠道经理下任务？下的高了大家都完不成，年都过不好；下的低了大家全都躺赢，管理和考核如同儿戏；

       既然如此，建议大家在春节这个月干脆把渠道管理团队的考核指标主要和培训情况挂钩，包括各种产品培训的书面考试结果、业务培训的分享人员加分等；这样做的好处是考核可以淡化区域、职级差异，确保团队成员都能做到整个年度集训的全身心投入。

       其实除了以上培训模块外，还有一些培训也可以在年度集训计划中一起安排和组织。例如渠道监察条例学习和考核、厂商财务和法务流程学习和考核、撞单处理规则学习和考核等，这些内容的学习和掌握可以极大提高渠道经理在日常工作中处理问题的专业性和高效率。

       小结：

       人力是成本，人才是资源！

       只有真正了解团队、理解业务，管理者才能打造一支战之能胜的威武之师！

       春节将至，希望所有伙伴充分利用好1月份这个行业淡季，深挖洞广积粮，为2023的渠道业绩腾飞打下一个坚实的基础！

       尾声：

       这两篇一共用了接近12000字，和大家聊了渠道管理在年底需要干的几件主要工作：渠道策略的制定和优化、代理商年度会议的组织和召开、渠道管理团队盘点和人员调整、以及利用春节所在月份组织年度集训。

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