大家好，我是眸楼。
前两期聊了新人的培养，后台有位管理者朋友留言说：“眸楼老师，我现在遇到一个更头疼的问题——目标怎么定？定低了，团队躺平，轻轻松松拿提成，公司不满意；定高了，团队崩盘，直接躺倒不干，说‘反正完不成，躺平算了’。怎么破？”
这个问题，问到根子上了。
目标管理，是销售管理的核心，也是最难的事。 目标定不好，要么养懒汉，要么逼死人。
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大家好，我是眸楼。
前两期聊了新人的培养，后台有位管理者朋友留言说：“眸楼老师，我现在遇到一个更头疼的问题——目标怎么定？定低了，团队躺平，轻轻松松拿提成，公司不满意；定高了，团队崩盘，直接躺倒不干，说‘反正完不成，躺平算了’。怎么破？”
这个问题，问到根子上了。
目标管理，是销售管理的核心，也是最难的事。 目标定不好，要么养懒汉，要么逼死人。
我在58同城带团队时，区域业绩从1600万/年做到5050万/年；在某某公司带渠道团队时，达标率70%全国第一。这些成绩背后，有一套我打磨了十几年的目标管理方法。
今天，我就把这套方法拆开给你看。
第一步：先搞清楚，目标不是“压”下去的
很多管理者定目标的方式是这样的：
月底了，老板把销售总监叫过去：“下个月目标1000万。”销售总监回来，把团队叫过来：“下个月目标1000万，大家加油。”销售们一听，心里算了一下——我上个月才做了50万，这个月要我做到80万？算了，反正完不成，随便干吧。
这是最错误的目标管理方式。
为什么？因为目标不是“压”下去的，是“拆”出来的。
如果你只是把数字扔给团队，他们感受到的是压力，不是动力。他们不会去想“怎么完成”，只会想“为什么给我定这么高”。
我在带团队时，定目标之前，必做一件事：把目标拆成动作，让每个人看得见“怎么完成”。
举个例子：下个月目标1000万。
先拆成数字逻辑——
按客单价5万算，需要成交200单。
按转化率20%算，需要1000个有效意向客户。
按每人每天拜访5个客户算，需要200人天的工作量。
按团队10个人算，每人需要20个有效拜访日。
拆完之后，再问团队：这个逻辑成立吗？客单价准不准？转化率能不能做到？每天5个拜访能不能跑出来？
当目标变成一道“算术题”，大家就不会只觉得压力，而是开始想“这道题怎么解”。
第二步：目标要分三层：底线、平衡、冲刺
拆完之后，下一步是定目标数值。我的经验是：不要只定一个目标，要定三个。
第一层：底线目标——活着
这是必须完成的目标，完不成要扣钱、甚至走人。它的作用是保住下限。
底线目标怎么定？按公司的固定成本来算。房租、工资、水电——这些刚性支出，必须靠业绩覆盖。把这个数字算出来，就是底线目标。
告诉团队：这个数完不成，公司亏钱，大家都没好日子过。所以这是“死线”，必须守住。
第二层：平衡目标——舒服
这是正常水平的目标，完成了大家都能拿到合理的提成和奖金。它的作用是维持稳定。
平衡目标怎么定？参考历史数据。过去三个月平均业绩是多少？过去一年同期是多少？在这个基础上，加上合理的增长预期，就是平衡目标。
告诉团队：这个数完成了，大家都过得舒服，公司满意，你们也满意。
第三层：冲刺目标——吃肉
这是挑战性的目标，完成了有超额奖励。它的作用是激发潜力。
冲刺目标怎么定？在平衡目标的基础上，加30%到50%。这个目标不是每个人都能完成的，但一定有人能完成。
告诉团队：这个数完成了，吃肉喝汤，奖金翻倍，年度销冠就是你的。
三层目标，对应三层激励。 底线目标保生存，平衡目标拿正常收入，冲刺目标拿超额回报。每个人都可以根据自己的状态，选择往哪个目标冲。
第三步：目标要和“能力”对齐
三层目标定好了，下一步是把目标分到每个人头上。
很多管理者犯的错误是：搞平均主义。团队10个人，每人100万，公平公正。
但这恰恰是最不公平的。
为什么？因为每个人的能力不一样、资源不一样、客户基础不一样。新人一年级的，和老销售三年级，怎么能背一样的数字？
我在带团队时，定个人目标的方法是：因人而异，一人一策。
新人：
目标是“活下来”。不给他太大压力，底线目标低一些，让他有机会尝到完成目标的甜头。
中坚：
目标是“稳得住”。平衡目标是他正常水平能完成的，冲刺目标是他跳一跳够得着的。
老鸟：
目标是“带突破”。他的平衡目标可能比别人高，但冲刺目标更要高——因为他有能力，也值得更高的挑战。
定完之后，一对一沟通：
“你这个月的底线目标是80万，因为你的固定成本要覆盖。平衡目标是100万，和你上个月持平，稍微加了一点。冲刺目标是130万，如果你能把手头那几个大单拿下来，完全有可能。你怎么看？”
让他参与进来，让他觉得这个目标是我们一起定的，不是我压给你的。
第四步：过程中不断“对齐”和“调整”
目标定好了，是不是就完事了？不是。
目标管理，70%的功夫在过程中。
我带团队时，有三层对齐机制：
第一层：日对齐——盯动作
每天早会，每个人说三件事：
今天的目标是什么？（今天要拜访几个客户？要跟进几个单？）
重点客户是谁？（哪个客户今天可能签？）
需要什么支持？（要我帮你打电话？还是帮你压压价？）
每天晚会，每个人说三件事：
今天完成了什么？（见了几个？谈得怎么样？）
明天准备做什么？（明天重点跟谁？）
有什么需要调整的？（今天发现什么问题？）
动作对齐了，结果就不会太偏。
第二层：周对齐——盯进度
每周五下午，开周复盘会。每个人把自己的进度贴在白板上：
这个月目标是多少？
到现在完成了多少？
还剩多少天？
接下来怎么追？
进度落后的，大家一起帮他想办法；进度超前的，让他分享经验。
进度对齐了，心里就有底。
第三层：月对齐——盯结果
月底最后一周，开始“收官战”。每天盯进度，差多少补多少。
但这里有个关键：月目标不是死的，可以调整。
什么意思？如果市场突然变了，或者大客户出了意外，目标确实完不成，你要不要硬撑着？
我的原则是：可以调整，但有条件。
比如，某个销售这个月本来目标100万，结果一个大客户临时砍单，只剩60万。他可以申请调整目标，但必须满足两个条件：
第一，提前申请，不能等到月底最后一天说“我完不成了”。
第二，调整后的目标，必须有明确的追赶计划，下个月补回来。
目标不是绳子，捆死人的；目标是方向盘，引导方向的。 该调整就调整，但调整要有规则，不能乱来。
第五步：完不成怎么办？——不要只有“罚”，还要有“帮”
最后，也是最难的问题：如果真有人完不成目标，怎么办？
很多管理者的第一反应是：扣钱、批评、末位淘汰。
但我的经验是：先问三个“为什么”。
为什么没完成？是能力问题，还是态度问题？是市场问题，还是支持不够？
他需要什么帮助？是缺客户，还是缺方法？是心态崩了，还是资源不够？
接下来怎么调整？目标要不要调？动作要不要改？支持要不要加？
问完之后，再决定怎么处理。
如果是态度问题，混日子的——该警告警告，该淘汰淘汰。
如果是能力问题，但愿意学的——加大辅导，帮他找方法。
如果是市场问题，不可抗力的——调整目标，给他喘息的机会。
如果是支持不够，公司的问题——那就别怪他，怪你自己。
目标管理的终点，不是“罚”，是“帮”。 你帮他把问题解决了，他就能把目标完成了。
最后，送你五句话
销售目标怎么定？既不让团队躺平，也不让团队崩盘？
我的答案，总结成五句话：
目标不是压下去的，是拆出来的——拆成动作，大家才看得见“怎么完成”。
目标要分三层：底线、平衡、冲刺——保生存、拿正常、冲超额。
目标要因人而异，一人一策——新人和老鸟，不能背一样的数字。
目标管理，70%在过程中——日对齐动作，周对齐进度，月对齐结果。
完不成，先问三个“为什么”——别只想着罚，先想想怎么帮。