引子：前面两篇做了一些理论导入，原计划这篇讲渠道模式设计和管理中最核心的一个底层逻辑：双赢思维，但是在前面两篇发出来以后，收到不少朋友的私信，问了很多实操层面的问题。所以今天做个调整，先和大家聊聊做渠道的第一个难题：关于代理商招募的事儿。双赢思维的部分放在后面再写。
最近几年接触了不少早期的创业公司，在聊到渠道问题的时候，很多人都一脸苦恼，提出的第一个问题不是不会招商，反而是找了很多代理商，但是业绩产出很差。
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引子：前面两篇做了一些理论导入，原计划这篇讲渠道模式设计和管理中最核心的一个底层逻辑：双赢思维，但是在前面两篇发出来以后，收到不少朋友的私信，问了很多实操层面的问题。所以今天做个调整，先和大家聊聊做渠道的第一个难题：关于代理商招募的事儿。双赢思维的部分放在后面再写。
最近几年接触了不少早期的创业公司，在聊到渠道问题的时候，很多人都一脸苦恼，提出的第一个问题不是不会招商，反而是找了很多代理商，但是业绩产出很差。
进一步沟通和分析以后，发现这些厂商在建渠道的时候都是以自我为中心，从自己出发去找渠道。他们招募渠道经理的时候也会要求渠道经理要有一定的代理商资源，因此大家招商的时候往往是忽悠以前所在公司的代理商资源来做新业务，或者是看厂商现在有哪些资源可以利用；这种方式虽然可以很快招募到一定数量的代理商，但是这些代理商其实离厂商很近，离客户很远，无法发挥出渠道模式真正的价值。
那么问题到底出在哪儿？如何去改善呢？
敲黑板：企业建渠道过程中的第一个误区——从自己出发去寻找代理商，而不是从客户出发。
确定代理商画像的正确方法分四步：
第一步：根据自己的产品和业务画出准确清晰的客户画像。上一篇我们讲过，要在几个基本条件具备以后再开始渠道布局；其中有两点：1、产品功能相对完善；2、积累一定客户案例。这两个条件具备了，我们才能画出相对清晰的客户画像，否则就会经常出现老板们的盲目自信，觉得自己的产品适用于所有客户，从而对销售体系予以过高期望；
第二步：围绕客户画像开展分析并确定真正的购买KP：自己的产品解决客户的什么问题？这个问题关联哪些人和部门？这些人里哪些是KP？谁有拍板购买的决策权？谁是产品的使用者？谁是使用产品和服务以后最大的受益者？这些人里最终对成单影响最大的KP究竟是谁？
第三步：围绕客户的KP开展分析：他的日常工作内容和社交圈会接触到哪些外部人员或组织？哪些信息传播渠道对这些人有影响？哪些人或组织对这个KP有触达能力和影响能力？
第四步：把对客户KP有影响力和触达力的人和组织进行归类和画像，这些人或组织就是采用渠道模式时的招商范围，厂商要根据他们的特点去设计相应的渠道合作模式并建立双赢机制。
小结：没有根据客户画像做分析，没有围绕客户去寻找代理商是很多企业在建立渠道体系中出现的常见误区，这个问题会导致渠道体系的虚假繁荣，代理商数量众多但整体业绩不好。
掌握基本逻辑和正确方法以后，我们再来看几个大家关心的具体问题：
一、招商途径：
（一）、员工层面：招商能力是所有渠道经理的核心能力之一，虽然大家招募代理商的方法五花八门，但从目标来源大致可以归纳为以下几类：
1、大厂代理商：这是各地互联网圈子的头部力量，市场影响力大、客户资源多、政企关系好；但是这个群体有两个共性，一是新业务比较难以打动他们，二是即使合作了也不一定会重视；这一点，相信渠道圈子里的朋友都会有很多感受的；
2、友商代理商及友商潜在代理商：这些代理商对行业和市场足够了解，客户资源多且精准度较高；如果自己的业务刚开始布局，还不知道从哪儿找代理商，也可以瞄着友商招商的目标群体去开发；
3、各类培训机构：重点看培训的受众人群是否和目标客户的KP人群有重叠；
4、各类行业协会：适合按照行业维度拓客的产品和业务，这些协会具有先天的客户资源和客户影响力；
5、客户业务上下游产业链的代理商资源：这些代理商和我们的业务不存在竞争，很多时候还存在互补关系，即使不能同时代理，也可以联合打单；
6、各地数量众多的销售型创业公司：这个群体是数量最多的，各地市的中小微企业数量数以万计，能够研发产品的企业少之又少，绝大多数的人创业开公司都是先从代理某个产品开始的；当然这部分群体也是先天条件最差的群体，除了几个销售人员，大部分都没啥资源可言，所以选择的时候重点是考察老板个人的意愿度和管理能力；
7、老代理商转介绍：这一点需要注意，他们肯定不会给自己增加竞争对手，所以鼓励介绍的一定是其他区域或者其他行业，并且前提是大家先建立一套清晰的代理规则，有明确的区域划分或者行业划分边界；
（二）、公司层面：这个层面主要来自于企业品牌和业务口碑的市场宣传所带来的主动咨询；宣传和接受信息的途径包括企业官网、搜索引擎营销、各类小程序、信息流广告、视频传播、客户和合作伙伴宣传等；
二、招商方式：
1、渠道经理一对一主动建联和沟通：招商工具包、沟通策略和详细话术等不在这里展开，我们重点强调一点：代理商沟通的第一步不要着急介绍厂商自己的产品和业务，而是邀请代理商介绍他们自己的情况，包括成立背景、发展历程、目前主业、客户资源、当地市场和政府资源、公司发展愿景等；然后结合厂商的产品和业务，寻找双方的契合点来展开沟通。简单来说，从事招商工作的人员一定要学会换位思考，而不是简单推销；
渠道模式中的厂商和代理商，就像男女双方恋爱一样，只有双方都足够地了解对方，并且双方真心愿意在一起，才能真正实现1+1>2的结合和双赢。很多时候，厂商人员都有点像大男子主义的男性角色，一味地要求代理商，但是却忽略了对代理商的吸引。
招商人员的业务专业性，是吸引优质代理商加入的重要保障。
代理商对厂商的了解80%来自于招商人员的沟通，他们不会轻易相信那些纸面宣传的东西，因此仅仅靠忽悠就能够吸引来的代理商，往往也是饥不择食随便什么产品都会代理的小公司，而那些想要了解很多、问题也很多、选择很慎重的代理商，反而是一旦确定合作就会真正全力以赴去做业务的代理商。所以在招商过程中，能够让代理商对业务足够了解并做出理性的判断和选择，就需要招商人员对行业趋势、竞争格局、产品功能、客户需求、市场潜力、盈利模式等都有非常专业的掌握和呈现；
2、线下招商会：这是一对一招商的升级模式，可以通过各环节一起打组合拳的方式增加代理商对厂商的了解和兴趣，从而批量筛选优质代理商并加速签约，例如会场氛围的布置、会议环节的设置、会议内容和物料的精心准备、选择最优秀的渠道人员来做主讲人、会后进一步沟通答疑等；
3、线上招商会：在三年疫情的影响下，各种线下会议的举办都受到不同程度影响，但各种线上工具也应运而生，抖音、快手、腾讯会议、小鹅通等工具给线上招商会的召开提供了基础保障。虽然线上的方式无法达到线下举办的会议氛围，但是线上的方式也带来了新的亮点：例如视频直播引导大家参观公司环境感受企业文化、例如不用出差就可以邀请公司更高级别领导和意向代理商沟通等；
三、代理商选择的四个维度：
1、老板意愿度：中国有句老话叫强扭的瓜不甜，厂商和代理商之间的合作是公司层面的甲乙双方合作，因此代理商老板对于业务是否看好，是否发自内心想来代理这个业务是以后所有产出的基础；靠忽悠、靠面子签约的代理商后期大部分都做的不太好；
2、团队规模和管理专业度：一个业务要想在某个区域里快速做起来，一定要找相对成熟的代理商来合作；招商的时候渠道经理会遇到很多老板意愿度很高、但是团队规模非常小，甚至是只有两三个人的皮包公司，这种公司虽然也有一些真的能做大做强，但是这种概率太低了，需要的时间也会很长很长，我们可以在后期完善代理商梯队建设的时候再吸纳这种公司，而不是一开始布局的时候就把赌注押在他们身上；
3、行业背景及客户资源：每个行业都有自己的生态、每个产品都可以找到潜在的客户圈子。招商的时候，选择那些具有行业和客户资源的合作伙伴，可以事半功倍，快速打开市场影响力，让厂商产品和知名度在该区域或者该行业快速实现0-1的突破；
4、当地PR和GR资源等：我们在第一篇文章里讲过，渠道模式相对于直销模式有很多优势，其中之一就是优质代理商往往在当地有较好的PR和GR资源，能够帮助厂商快速融入当地的政企环境，业务起步可以快很多，因此大家招商的时候应该优先选择这样的合作伙伴；
小结：渠道招商贵精不贵多！招商人员的专业能力比代理商资源更重要！抱着双赢思维和代理商沟通是后续一切渠道管理动作的坚实基础！
先讲这些吧，一不留神又写了三千多字，还有一些成功和失败的招商案例留在以后再写。之前有朋友建议我每篇控制到两千字以下，这样方便大家碎片化阅读，但我发现要把一个问题系统化讲清楚，写少了确实很抽象。从下一篇开始，我尽量拆成更小的话题来写吧。