引子：上一篇讲了关于渠道招商的基础逻辑和实操建议，今天我们按照原计划聊聊“道”的问题。
关于“道”和“术”的关系，古人说得很清楚。老子说，有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术。庄子说，以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。
从事过多份跨行业和产品的渠道管理工作后，我发现渠道模式是可以提炼和总结出一些“道”的，并在不同行业、不同公司、不同产品的渠道体系管理中指导具体的“术”。《孙子兵法》中也提到，道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。
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引子：上一篇讲了关于渠道招商的基础逻辑和实操建议，今天我们按照原计划聊聊“道”的问题。
关于“道”和“术”的关系，古人说得很清楚。老子说，有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术。庄子说，以道驭术，术必成。离道之术，术必衰。
从事过多份跨行业和产品的渠道管理工作后，我发现渠道模式是可以提炼和总结出一些“道”的，并在不同行业、不同公司、不同产品的渠道体系管理中指导具体的“术”。《孙子兵法》中也提到，道为术之灵，术为道之体；以道统术，以术得道。
今天我们聊聊“道”里面最核心的一条：双赢思维。
1、为什么要聊“双赢思维”
在渠道模式中，厂商和代理商之间的合作是甲乙双方的公司间合作。要想合作顺利、稳定、持久、双方都开心都受益，就必须带着双赢思维去建立和管理渠道体系。打个比方，厂商和代理商之间的合作，就像男女之间谈恋爱，必须抱着结婚过日子的心态才能做到真正投入；才能发现对方的优点、容忍对方的缺点；才能真正为对方着想，才能双方一起把事情做成。这一点，不管是合作前还是合作中，都尤为重要。如果任何一方抱着利用对方的想法，那么这种渠道模式都注定不会成功。
这个道理听起来简单，但现实情况中，我看到的很多渠道体系并不像男女双方平等共处的状态。厂商对代理商经常是以大人管小孩的心态和姿态出现的，要求代理商所有事情都听自己的，却很少站在代理商的角度去换位思考。在合作中，总是要求提得多，赋能给得少；命令下得多，需求问得少。
我在以前全国各地出差过程中，和大量的厂商、代理商都进行过深入沟通，发现一个很有意思的现象：酒桌上大家都是一家人，分开后依旧各干各的，很多真实的想法甚至从未一起讨论过。根据和大家的沟通反馈，我整理了一下厂商和代理商从两个角度分别去看对方和看自己的时候是怎么想的，简单罗列几条如下：
如以上大家看到的，厂商和代理商的立场和角度有天壤之别，因此双赢思维并不是那么容易建立和保持。在渠道模式中，厂商作为强势和主导的一方，需要在渠道政策、业绩考核、培训赋能、市场合作和客户资源等各个环节，都真正做到带着双赢思维去思考、去处理，才能把代理商紧紧团结在一起，真正实现1+1>2的叠加效应。
2、举个“栗子”look look
2013年O2O战火纷飞，外卖大战一触即发。当时全国各地的区域性外卖平台有近200家，遥遥领先的有三个：2009年成立的饿了么，2013年成立的美团外卖，以及2013年成立的某大厂旗下的***外卖；这三大平台当时都覆盖了几十个城市，饿了么和美团外卖用的是直营模式，***外卖用的是代理商模式。基础代理方式是：各地代理商给平台签约餐饮商家并推动上线，每家给予200-500元不等的费用。这个合作方式表面看没有什么问题，代理商也是多劳多得。但进一步研究就会发现，这个合作只是阶段性的，商家上线以后和代理商就没有什么关系了，***外卖会用电商平台类似的思维来运营餐饮商家和消费者。这种模式相当于是从各地代理商手里一次性购买餐饮商家资源，并不是生态思维，也不考虑代理商以后的价值和收入模式；仅从这一点就可以看出，这种渠道其实是伪渠道，是在利用代理商，而不是要和代理商一起去把业务做大。最终结果也证明了这一点，当外卖行业全面爆发的时候，这个平台很快就销声匿迹了。
我们在2014年5月开始做百度外卖的时候，也选择了渠道模式来快速扩张，并且仅仅用了7个月就把百度外卖从零做到了61个城市的覆盖。但在具体渠道模式的设计中，我们和***截然不同，我是把代理商当作业务链条中长期存在、不可或缺的一部分来设计的：代理商不仅需要签约餐厅（这个过程没有费用奖励），而且需要地推获客，同时承担外卖配送的物流能力建设。B端+C端+配送能力三位一体，这样相当于把一个区域市场都交给了代理商来长期耕耘。也正是通过这种方式才能快速吸引各地的优质代理商加盟，并且全力以赴地帮助百度外卖扩展当地市场，这种建生态的渠道模式帮助百度外卖仅仅用了两年时间就异军突起，成为当时的外卖三巨头之一。虽然后来因为资本问题百度外卖退出市场了，但是这种双赢思维的代理模式也被饿了么和美团外卖在很多区域一直沿用至今。
3、“双赢思维”还会面临哪些考验？
厂商到底是在利用代理商完成某个短期业务目标，还是要和代理商一起做生态、一起把市场做大？这是厂商引入渠道模式的时候是否具备双赢思维最常见的区别之一，除此以外，还有很多地方也会考验厂商是否在带着双赢思维来做渠道：
1、渠道返利模式如何设计更好？
渠道返利常见的有“压货”和“返佣”两种方法，当然还有很多叠加使用的会复杂一点。为了便于理解，我们只讨论最简单的这两种返利方式：“压货”一般指代理商进货的时候直接以某个折扣来结算给厂商，相当于厂商已经把该给代理商的利润给完了；“返佣”一般指代理商先开展业务，客户的购买费用先打给厂商，然后厂商根据代理商业务开展情况来按照一定周期结算给代理商该得的利润。
这两种模式没有绝对的对错，都有很多厂商在用。实体商品的销售渠道大多是“压货”模式，因为商品的价值是可视的，而且涉及仓储、物流、损耗等，所以厂商和代理商一手交钱一手拿货的方式最为常见。
但在互联网和软件行业里，渠道体系设计我更推荐“返佣”模式，因为这样可以把厂商和代理商的利益牢牢捆绑在一起：只有客户先买单了，大家才有钱分；只有一起服务好客户了，大家才能收到续费；事实上，我确实也看到一些厂商在采用了“压货”模式以后，渠道体系出了很多问题。厂商渠道管理人员每天想的都是如何让代理商多压货，每当考核时点临近，他们最忙的就是挨个督促代理商打款进货，至于代理商手里还有多少货？是否能卖出去？是否能服务好客户好像都不太重要。而从代理商角度来看，因为手里压货很多，所以大家为了卖出去就会不择手段，抢单、乱价等情况比比皆是。
有赞的渠道体系在SaaS行业里算比较稳健的类型，其中一个很重要的原因就是采用了“返佣”模式。所有渠道管理的人员，大家每天想的就是如何给代理商赋能、如何帮代理商搭建团队、如何帮代理商提升业绩，只有这样，他们才能完成自己的业绩考核，这就相当于用考核规则把厂商和代理商牢牢绑在一起了。大家一荣俱荣，一损俱损。产品一起完善，品牌一起维护，客户一起服务，市场一起做大！
2021年5月，我带领渠道管理核心人员讨论并得出了有赞渠道部的使命：帮助每一个重视团队和客户的代理商成功，从而实现商家、代理商、有赞合作共赢。我们进一步把双赢思维牢牢地植入到整个团队所有人心中。
2、直销和代理商撞单如何处理？
如果直销和渠道协同发展做的好，这种问题一般好处理，也不多见；但如果厂商一开始没设计好整个销售战略，出现了直销和代理商业务范围重叠的情况，那么这种撞单就会经常出现。这里面大部分撞单是可以通过销售运营制定规则去约束和处理的，但有些单子双方都有理、很难说谁对谁错，这个时候我们就可以看到最终处理的差异性。
没有双赢思维的厂商一般都会把单子判给自己的直销人员，觉得这样可以节约返利、或者认为自己比代理商服务更好等。但具有双赢思维的厂商就会优先把单子判给代理商并帮助他们把客户搞定，同时通过其他方式来安抚自己的直销人员。因为这样做可以让代理商更有安全感，让他们更愿意投入各种资源去帮助厂商开发当地市场和客户。
古人曰：官不与民争利。厂商需要牢记一点，如果既有直销、又有渠道，那么相当于厂商自己既是裁判员，又是运动员。销售运营要尽量做到规则清晰，公正公平，同时遇到冲突的时候，尽量不偏袒自己人，这样才会有合作伙伴愿意和你一起投入把蛋糕做大。
“双赢思维”的成功案例和失败案例还有很多，在渠道管理各个环节的具体表现也会有很多差异。碍于字数所限，我们不再一一列举，希望通过这篇文章能让大家对这四个字有更多了解和认同，也希望这个思维能帮大家在选择、应用渠道战略的时候少走弯路、稳步向前！
小结：
没有双赢思维的渠道体系都是伪渠道！
不能帮代理商发展壮大的渠道管理都是耍流氓！