引子：
管理是一门科学，也是一门艺术。科学往往有极强的逻辑联系和因果关系，例如1+1=2，而不会等于其他；而艺术则经常会带给大家出乎意料的惊喜，例如同样一份颜料，有的人什么都画不出来，有的人却能画出一幅幅佳作。
看到“既要”、“又要”，相信大家最先想到的是我们经常yy的各种理想状态。eg：理想工作是既要赚钱多，又要上班轻松；理想老婆是既要上得厅堂，又要下得厨房。听起来好像不切实际，但现实工作中，老板们最想要的恰恰就是这种状态，
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引子：
管理是一门科学，也是一门艺术。科学往往有极强的逻辑联系和因果关系，例如1+1=2，而不会等于其他；而艺术则经常会带给大家出乎意料的惊喜，例如同样一份颜料，有的人什么都画不出来，有的人却能画出一幅幅佳作。
看到“既要”、“又要”，相信大家最先想到的是我们经常yy的各种理想状态。eg：理想工作是既要赚钱多，又要上班轻松；理想老婆是既要上得厅堂，又要下得厨房。听起来好像不切实际，但现实工作中，老板们最想要的恰恰就是这种状态，eg：市场活动既要省钱，又要效果好；产品研发既要周期短，又要bug少；招聘人员既要能力强，又要成本低等等；虽然大家经常会抱怨这样的要求，但能够脱颖而出的恰恰是那些能够很好地完成“既要”“又要”的伙伴。
渠道体系建设和管理中同样存在很多“既要”“又要”的挑战，这些难题是否能够处理好，会从很多层面影响渠道体系的业绩产出和健康程度。在资源一定的情况下，如何做到“既要”、“又要”，就要求大家在渠道管理中既遵循一定的科学逻辑，又要发挥自己的管理艺术。
下面我们就来逐一聊聊。
1、渠道经理招聘既要考察“招商能力”，又要考察“扶持能力”
大部分公司的渠道团队在早期搭建时，是不需要太多人的，也养不起太多人。因此渠道建设早期招聘的渠道经理就要求招商能力和扶持能力都具备才行。给他一个区域，他就可以开疆拓土，从无到有开拓业务；从意向代理商寻找到合作谈判，从业务培训到协助打单，从销售人员招聘到销售团队文化打造；可以不要求样样精通，但至少要能独立工作，要能靠自己的专业能力征服代理商，要能取得代理商信任并愿意跟着厂商一起投入开拓市场！
从渠道经理的过往经历来看，不同背景的应聘者往往在渠道管理中有不同的特点：只做过直销的销售能力强，但是综合管理经验少；只做过招商的忽悠能力强，但是管生不管养；从传统行业渠道经理转型互联网业务的一般交际能力强，但是细节管理能力弱；
因此渠道经理的目标画像是：在类似行业或产品做过一线销售及小团队管理，并有过招商经验或会销经验，年龄30岁左右为佳。
2、渠道经理定位既要做好“战略顾问”，又要做好“常务副总”
渠道经理是厂商和代理商之间的桥梁和纽带：代理商的信息来源主要是渠道经理，成长赋能主要靠渠道经理，有没有信心投入、遇到挫折会不会退缩、到底适不适合做这个业务的判断。。这一系列关键问题的识别和解决几乎都背负在渠道经理的身上。要想解决渠道合作中的各种问题，渠道经理需要同时做好两个角色，并在不同情况下灵活应用：既要做好代理商的战略顾问，给代理商高管普及行业知识及发展趋势，帮他们分析市场竞争态势及组织发展问题；又要做好常务副总的角色，帮代理商老板分忧解难，帮他们组建和管理销售团队，帮他们优化薪酬考核及奖惩激励，甚至帮他们组织团建及建设企业文化等；
因此我经常说，渠道经理是一个管理岗，不是销售岗，而且这个管理岗还是一个综合管理岗。做好这个工作必须要“眼高手低”——视野要高，做事要接地气！我在百度渠道部工作时接受的各种综合培训至今让我受益无穷，这些培训也推荐给大家：《项目管理》《时间管理》《多任务并行的处理》《非人力资源的人力资源管理》《非财务人员的财务管理》《六顶思考帽》《换位思考》等；
3、渠道布局既要“资源型渠道”，又要“能力型渠道”
和大家交流的时候经常有人会问到招商问题：如果搞不定既有资源又有团队的成熟代理商，那么退而求其次，选代理商到底是客户资源重要还是管理团队重要？有句玩笑话叫小孩子才做选择题，大人的选择就是都要。实际上这两种代理商对于渠道发展都有价值，但是又各有特点：
资源型代理商一般团队不大，但是政企关系比较好，管理能力一般但是交际能力较强。这种代理商可以帮厂商在空白市场快速破局，快速打造一批客户案例出来；但是在客户资源变现以后往往后劲不足，很难承担厂商在该区域里业绩长期增长的重任；
能力型代理商一般都具有比较好的成长性和发展潜力。招商的时候大家经常碰到这种代理商，或许行业跨度比较大，或许没做过同类产品的代理，或许现在团队规模还不够大，但这类型代理商一般都有几个共同点：老板有远见有抱负爱学习、有几个能力互补的合伙人或者核心骨干、不沉迷于短期利益等；这种代理商刚开始的时候可能爆发力不强，但是随着对业务的熟悉程度和投入程度，经常会厚积薄发，团队规模和业务规模发展迅速，快速成长为厂商在某个区域里的核心代理商伙伴；
从渠道管理的角度来看，以上两种代理商类型都可以广泛开发，但代理商梯队建设一定要以培养能力型代理商为主，要带着一批有成长性的核心代理商和厂商一起做大做强！如果某个区域里的代理商类型都是资源型的，那么随着任务指标不断增加，这个区域的发展后劲会越来越差。
4、渠道赋能既要提升“销售能力”，又要重视“服务能力”
专门聊这个问题有几点原因：（1）大部分渠道经理都是销售背景，对服务能力赋能的重视程度和专业度都不够；（2）大部分代理商公司发展早期都只关注销售团队建设，因为这是赚钱的部门；（3）不论是SaaS行业还是其他行业，都越来越关注客户成功和私域运营，服务好客户才能带来增购、带来续费、带来更多的老客户转介绍；
从我个人几段渠道管理的工作经历来看，传统软件、互联网广告、O2O外卖、SaaS业务，虽然是几个完全不同的行业和公司，但每个渠道体系中能够脱颖而出并和厂商一起成长壮大的核心代理商几乎无一例外都是销售能力和服务能力都很有优秀的！
综上，厂商如果想要把渠道体系做成生态，如果想带着代理商一起成长，一起长久合作，一起服务好客户，那么渠道管理团队在给代理商赋能的时候，既要重视销售团队的赋能，更要重视客户成功团队的赋能！
5、渠道管理既要关注“结果管理”，又要重视“过程管理”
在渠道管理中，结果管理是最容易、最轻松的，每个月/季度给代理商下个指标，隔三差五打个电话问问进度，或者出差去自己区域里和代理商喝几顿大酒，都是很容易混过去的。这样的渠道经理不在少数，这样的渠道体系也非常多，这也是为什么很多老板不信任渠道、觉得渠道不好做、渠道没用的原因之一。如果我们去跟踪和调研那些做的好的渠道经理和渠道体系，就会发现他们无一例外都深度参与到代理商业务开展的过程管理中。从代理商人员的选用育留、到大三会（周会、月会、季度会议）、小三会（早会、午会、晚会）、三陪（培训、陪练、陪访）等管理动作，每个环节扎的很深，盯得很紧！
觉得自己公司渠道体系不好的老板们，不妨关注一下自己的渠道管理团队，是否从代理商的结果管理到过程管理都扎扎实实地抓起来了。
6、优秀渠道既要有“成熟的培训体系”，又要有“高效的管理系统”
一个渠道体系建设初期，一般都是粗放式管理的。把为数不多的几个渠道经理撒出去，分一分区域、自己招商、自己培训，能够每个月把销售额完成就是好样的。但这种状态用不了多久就会遇到挑战：产品会越来越复杂、需要培训和赋能的内容越来越多、代理商数量和人员都会越来越多、每天需要统计和监控的各维度数据也越来越复杂；这时候就会发现两件事儿越来越重要：
一个是渠道培训体系：从受众人群可以分成代理商销售新人培训、老销售进阶培训、销售管理人员的管理培训、代理商老板的管理能力培训、代理商hr人员的专业度培训等；从内容可以分成产品功能培训、销售话术培训、交付及服务培训、客户成功和运营培训、行业及竞对培训等；如此种类繁多和并行的培训工作需要一个专业、高效的渠道培训团队来支持、输出、并调动厂商内部的各种讲师资源和物资预算等；
另一个是渠道管理系统：随着代理商数量和人员的增加，随着产品和业务的复杂性越来越高，通过Excel表格来监控和分析业务数据已经变得越来越落后、低效！这时候厂商需要一个强大的渠道管理系统（包扩crm系统、数据分析系统、业务流程系统等）来支持厂商和代理商的各种协作和信息流转，哪个区域、哪个代理商、哪个员工的数据涨了还是跌了？原因是什么？业绩结果不好是销售漏斗哪层数据出问题了？是线索量不够还是跟进不及时？是电话量不够还是电话时长不够？员工需要培训产品知识还是培训谈判技巧？。。。一个强大的管理系统可以让渠道管理团队不论身处何地、都可以随时掌握代理商业务开展的情况，也可以帮助厂商老板及时了解渠道体系中存在的各种问题和机会。
需要强调的是，培训体系和管理系统并非是渠道规模大了才凸显价值和重要性。恰恰相反，厂商在刚开始搭建渠道体系的时候，最高管理层就需要从战略层面重视这两件事情：调动各部门讲师参与渠道培训体系搭建、调动产研资源建设或改造适合自己业务和组织的渠道管理系统。只有这样才能未雨绸缪，才能够为渠道体系的持续扩张和良性发展保驾护航！
我们公号的第四篇文章专门讲了渠道体系成功与否的核心是厂商是否具备双赢思维。因此除了以上几点外，还有很多方面也需要做好“既要”、“又要”才能确保厂商和代理商能够携手向前，创造辉煌。例如渠道合作模式设计“既要”考虑代理商短期利益，“又要”考虑他们的长期稳定；厂商分润模型设计“既要”考虑厂商利益，“又要”考虑代理商利益（这部分留到后面聊渠道管理中的财务问题时再做阐述）等；
小结：
“既要”、“又要”并非不切实际，并非不可实现，也并非要人为去把两件事情对立起来做取舍。但想要同时做好这些事情，确实非常考验渠道负责人的管理能力和管理艺术，也需要整个渠道管理团队投入更多的时间和精力才行。
说人话就是：渠道管理躺平不可取，卷起来才是王道！