经验分享
销售团队成长的三个关键阶段
小小书童
2026年02月07日
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爬台阶要一步一步来，跳着走容易摔跤
我带过从几个人到上百人的销售团队，也见过不少快速扩张又迅速垮掉的案例。最大的体会就是：团队成长就像爬山，得一步一步来，想抄近路往往欲速则不达。
这些年，我慢慢摸清了销售团队成长的规律，总结出三个关键阶段。每个阶段都有不同的特点和挑战，需要用不同的方法去带。
第一阶段：生存期（0-15人） - 靠带头冲
这个阶段的团队，最大的特点就是经理是最大的销售
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爬台阶要一步一步来，跳着走容易摔跤
我带过从几个人到上百人的销售团队，也见过不少快速扩张又迅速垮掉的案例。最大的体会就是：团队成长就像爬山，得一步一步来，想抄近路往往欲速则不达。
这些年，我慢慢摸清了销售团队成长的规律，总结出三个关键阶段。每个阶段都有不同的特点和挑战，需要用不同的方法去带。
第一阶段：生存期（0-15人） - 靠带头冲
这个阶段的团队，最大的特点就是经理是最大的销售。成员大多是新人，没经验没客户资源，全靠经理传帮带。
这时候的管理者必须身先士卒：亲自谈大客户，亲自做培训，亲自带见访。白天带着团队冲业绩，晚上陪着他们做总结。
我记得团队只有5个人时，我每天的工作就是：上午陪A见客户，下午帮B做方案，晚上给C做培训。虽然累，但效果很明显，团队快速成长。
这个阶段的核心是建立信心：让团队相信产品，相信方法，相信自己能成功。最好的方式就是带着他们不断打胜仗，哪怕是小胜仗。
管理重点：
- 亲自示范，手把手教
- 定简单明确的目标
- 每天跟踪过程
- 及时奖励小成功
第二阶段：成长期（15-50人） - 靠建系统
团队超过15人后，光靠经理带头就忙不过来了。这时候必须建立管理系统，用流程和制度来代替人盯人。
这个阶段最难的是管理者的角色转变：要从带头冲的先锋，变成建系统的设计师。很多管理者转不过这个弯，还事必躬亲，结果团队越带越乱。
我的经验是：把自己最拿手的工作标准化、流程化。比如我把谈客户的步骤做成手册，把客户分类方法做成模板，把培训内容做成课程。
然后培养骨干，让他们分担管理职能。我选了几个表现好的销售，让他们带新人、管小组、负责某个产品线。这样既解放了自己，又给了他们成长空间。
管理重点：
第三阶段：成熟期（50人以上） - 靠文化传承
团队超过50人后，再好的制度也管不过来了。这时候就要靠文化来凝聚团队，让每个人自动自发地工作。
文化不是口号，而是每天的行为习惯。比如我们团队的文化是“不放弃任何一个客户”，这不是墙上贴的标语，而是每个销售的实际行动。
有次一个新销售差点丢单，整个团队自发地帮他出主意、找资源，最终挽回客户。这种氛围，比任何制度都管用。
这个阶段的管理者要做的是定方向、建文化、育人才。具体事务尽量放手，重点关注战略和文化建设。
管理重点：
如何判断团队所处阶段？
不光看人数，更要看状态。如果出现这些信号，就说明该进入下一阶段了：
- 团队过度依赖管理者（该建系统了）
- 管理者忙死，团队闲死（该授权了）
- 制度越来越多，效率越来越低（该靠文化了）
阶段转换的挑战
每个阶段的转换都是个坎。很多团队没能成功转型，不是因为不够努力，而是因为没及时调整管理方式。
我的经验是：提前准备，逐步过渡。不要在忙不过来时才想起建系统，不要在制度失灵时才想起建文化。
最好在现阶段就为下一阶段做准备。比如在生存期，就要有意识地把成功经验标准化；在成长期，就要开始培养团队文化。
销售团队的成长，就像孩子长大一样，每个阶段都需要不同的养育方式。用带幼儿园的方法带中学生不行，用带中学生的方法带幼儿园也不行。
好的管理者，要能准确判断团队所处阶段，用合适的方法带领团队健康成长。
你的团队在哪个阶段？遇到了什么挑战？欢迎分享你的经验。
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